Dieter Zetsche wurde am 5. Mai 1953 in Istanbul geboren. Sein Vater hatte damals als Bauingenieur in der Türkei zu tun. Zwei Jahre später kehrten die Eltern mit dem kleinen Jungen und den beiden älteren Kindern nach Deutschland zurück.

Nach dem Abitur 1971 in Oberursel studierte Dieter Zetsche in Karlsruhe Elektrotechnik. Seine Diplomarbeit schrieb er bei der Daimler-Benz AG in Stuttgart. Dabei schlug er statt eines von der Entwicklungsabteilung konzipierten Systems zur Verbesserung des Kurvenverhaltens von Kraftfahrzeugen ein computergesteuertes Verfahren vor. In einer Zeit, in der es noch keine Elektronik unter den Motorhauben gab und die Zündung noch durch manuelles Verdrehen des Verteilers eingestellt wurde, war das eine revolutionäre Idee. Offenbar beeindruckte Dieter Zetsche damit Entscheidungsträger des renommierten Unternehmens, denn als frischgebackener Diplomingenieur konnte er 1976 im Forschungsbereich der Daimler-Benz AG anfangen. 1982 promovierte er in Paderborn mit einer Dissertation über die theoretischen Grundlagen einer Spitzentechnologie, die Mercedes später unter der Bezeichnung »Active Body Control« (ABC) in die Modelle der S-Klasse einbaute (»Die Anwendung moderner regelungstechnischer Verfahren zur Synthese einer aktiven Federung«).

Nach zwei weiteren Positionen in Deutschland übernahm Dieter Zetsche 1987 den Entwicklungsbereich von Mercedes-Benz in Brasilien, wurde im Jahr darauf Mitglied der dortigen Geschäftsleitung und 1989 Präsident von Mercedes-Benz in Argentinien. »Südamerika war damals von Krisen geschüttelt«, erinnerte Zetsche sich später. »Da habe ich gelernt, dass eigentlich alles geht und man immer irgendeinen Weg findet.« (Stern, Heft 14/2006)

Am 18. Oktober 1997 – Dieter Zetsche war seit fünf Jahren wieder zurück in Stuttgart und zunächst für die Pkw-Entwicklung, dann für den Vertrieb von Mercedes-Benz verantwortlich – begann die Auslieferung der völlig neuen A-Klasse. Drei Tage später geriet eines der Autos bei der Simulation eines Ausweichmanövers, dem so genannten »Elch-Test«, ins Schleudern und kippte um. Der Fahrer musste ins Krankenhaus gebracht werden. Daraufhin wurde hämisch statt von »Weltklasse« von »Vält-Klasse«-Autos gesprochen (schwedisch vältra: umkippen). Dieter Zetsche gehörte zu den Managern, die sich dafür einsetzten, die A-Klasse zu retten, indem die Fahrzeuge trotz immenser Mehrkosten, die sich aufgrund der internationalen Konkurrenz nicht mit höheren Verkaufspreisen abfangen ließen, mit einem neuartigen »Elektronischen Stabilitätsprogramm« (ESP) nachgerüstet wurden, einem computergesteuerten System, das im Bedarfsfall Bremsimpulse an verschiedenen Rädern auslöst und das Fahrzeug stabilisiert. Damit setzte Mercedes-Benz einen neuen Standard.

Der damalige Konzernchef Jürgen Schrempp, dem nachgesagt wird, er habe seine Manager mit Aktienoptionen dazu getrieben, bei ihren Entscheidungen vor allem den »Shareholder Value« zu beachten, betrieb zu dieser Zeit den Zusammenschluss der Daimler-Benz AG mit Chrysler, dem nach General Motors und Ford drittgrößten Autohersteller in den USA. Mit der DaimlerChrysler AG entstand im November 1998 ein neuer »Multi«, oder, wie man inzwischen sagte: »Global Player«. Anfangs war von einer »Fusion unter Gleichen« die Rede; dementsprechend teilten sich Jürgen Schrempp in Stuttgart und Bob Eaton in Auburn Hills bei Detroit, Michigan, die Führung, doch als der Amerikaner das Unternehmen vierzehn Monate später verließ, hatte der Deutsche allein das Sagen. Um Schrempps Vision von einer »Welt-AG« noch einen Schritt näher zu kommen, kaufte DaimlerChrysler sich im Juli 2000 bei zwei asiatischen Autoherstellern ein: Mitsubishi Motors in Japan und Hyundai in Südkorea. Die Erwerbungen machten Schrempp jedoch keine Freude: Am 26. Februar 2001 gestand er, das Weltunternehmen werde durch Chrysler und Mitsubishi in die roten Zahlen rutschen. Obwohl Chrysler 1998 noch hoch profitabel gewesen war, machte der Autobauer ab dem dritten Quartal 2000 Verluste. Deshalb ersetzte Jürgen Schrempp im November 2000 James Holden als CEO der Chrysler Group durch Dieter Zetsche.

Der neue Topmanager wurde in der Chrysler Hauptverwaltung in Auburn Hills, dem größten Gebäudekomplex in den USA außer dem Pentagon, nicht gerade mit offenen Händen empfangen, denn amerikanische Patrioten, die schon den Zusammenschluss der beiden Firmen missbilligt hatten, sträubten sich gegen den verstärkten deutschen Einfluss bei einem ihrer bedeutendsten Unternehmen. Trotz des Argwohns, dem Dieter Zetsche in den USA anfangs ausgesetzt war, zögerte er nicht, gleich nach seiner Ankunft ein hartes Sanierungsprogramm durchzusetzen: »Get over it. Get a plan. And get it on.« (Capital, 10.August 2005) Zu Deutsch: »Da ist das Ziel. Dort ist der Weg. Also los, an die Arbeit!« (Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, 1. Januar 2006)

Innerhalb kurzer Zeit ließ er sechs Fabriken schließen und 26 000 von 120 000 Arbeitsplätzen streichen. 2001 dauerte es noch durchschnittlich 44,3 Stunden, bis ein Chrysler-Auto vom Fließband rollte, drei Jahre später hatte sich die Zahl der erforderlichen Arbeitsstunden auf 35,9 verringert. (Capital, 10.August 2005) Parallel dazu sorgte Dieter Zetsche durch Verhandlungen mit Zulieferern für eine substanzielle Senkung der Einkaufspreise. Die Maßnahmen brachten den angeschlagenen Fahrzeughersteller dazu, wieder schwarze Zahlen zu schreiben. Paradoxerweise war es nun umgekehrt: Im ersten Halbjahr 2005 glich Chrysler mit einem Gewinn von 776 Millionen Euro den größten Teil der von Mercedes verursachten Verluste (942 Millionen Euro) aus. Mit der erfolgreichen Sanierung beeindruckte Dieter Zetsche die Meinungsmacher in der Industrie ebenso wie in der Finanzwelt und verschaffte sich den Ruf eines außerordentlich geschickten Krisenmanagers. Ein »Aufräumer«, den Analysten wegen des von ihm durchgesetzten Personalabbaus und des dadurch ausgelösten Anstiegs der Aktienkurse loben, wird von der Belegschaft normalerweise angefeindet. Dieter Zetsche gelang es jedoch, von Arbeitnehmern und Gewerkschaftsfunktionären respektiert zu werden. Dabei half ihm seine Natürlichkeit und Bodenständigkeit: Wer beispielsweise zum ersten Mal zu einer Gartenparty bei ihm in Detroit eingeladen war, wunderte sich, wenn der Topmanager persönlich am Grill stand. »Sie können in einem Unternehmen nicht erfolgreich sein, wenn Sie versuchen, nur von Ihrem Schreibtisch aus die Richtung vorzugeben«, erklärte Dieter Zetsche in einem Interview. »Sie müssen […] die Menschen einbeziehen. Das gelingt Ihnen umso besser, je offener die Strukturen sind und je enger Sie unabhängig von Hierarchien zusammenarbeiten.« (Netzeitung, 15. September 2004)

Am 28. Juli 2005 kündigte Jürgen Schrempp seinen Rücktritt als Vorstandsvorsitzender der DaimlerChrysler AG an, holte seinen Vorzeige-Manager zurück nach Stuttgart und designierte ihn als Nachfolger. Am gleichen Tag warf die Deutsche Bank DaimlerChrysler-Aktien im Wert von 1,4 Milliarden Euro auf den Markt. Seither ist das Emirat Kuwait der größte Anteilseigner des internationalen Konzerns.

Noch bevor Dieter Zetsche am 1. Januar 2006 zusätzlich zur im September 2005 übernommenen Leitung der Mercedes Car Group die Führung des Weltkonzerns mit über 380 000 Mitarbeitern, Produktionsstätten in siebzehn Ländern der Erde und rund 150 Milliarden Euro Umsatz übernahm, hatte er die ersten Sanierungsmaßnahmen angekündigt. Innerhalb eines Jahres wollte der Zweiundfünfzigjährige 8500 Arbeitsplätze in den deutschen Werken und weitere 6000 weltweit in der Verwaltung einsparen. Solche unerfreulichen Nachrichten erhielten die Werksangehörigen früher von ihren Vorgesetzten. Dieter Zetsche dagegen stellte sich der Belegschaft auf einer Betriebsversammlung in Sindelfingen persönlich. Dabei gelang es ihm, die Mitarbeiter von der Notwendigkeit der Einschnitte zu überzeugen, denn statt »buh« zu rufen, applaudierten sie ihm. »Irgendwie ist Sparen unter Zetsche etwas anderes. Er verkauft es besser.« (Michael Freitag, Manager-Magazin, 5. Januar 2006) »Im Handumdrehen nimmt er andere für sich ein, selbst Mitarbeiter, denen er den Job wegrationalisiert«, hieß es. »Zetsche geht auf die Leute zu, gibt sich zugänglich, bisweilen sogar selbstironisch. Das kommt an.« (Martin-W. Buchenau und Carsten Herz, Handelsblatt, 17. Februar 2006) Obwohl der Mann mit dem markanten Schnauzbart, der von sich sagt: »Ich habe eine Glatze und einen großen Schnurrbart […] und kein Problem, mich zum Narren zu machen« (Stuttgarter Nachrichten, 1. Februar 2006), vor unangenehmen Entscheidungen nicht zurückschreckt und alles andere als konfliktscheu ist, gilt er als charismatischer Sympathieträger.

Bei der Kostensenkung, die erforderlich war, um im globalen Wettbewerb bestehen zu können, wollte Dieter Zetsche nicht zuletzt die Synergien zu beiden Seiten des Atlantiks nutzen, Daimler und Chrysler enger verzahnen und noch bestehende Doppelfunktionen abbauen. »Wettbewerbsdruck und zunehmende Globalisierung prägen den Alltag unserer Führungskräfte«, erklärte er in einem Interview. »Sie leiten häufig internationale und interdisziplinäre Teams […] Wir haben schon viele Teile des Personalmanagements transparent und unternehmensweit aufgestellt. Im Falle Daimler-Chrysler bedeutet dies: Wir haben es globalisiert […] Das Wir-Gefühl unserer Mitarbeiter […] entsteht […] über die Identifikation mit unseren faszinierenden Produkten, die Ausdruck unserer gemeinsamen Arbeit sind […] Dabei ist nicht Gleichmacherei das Ziel, sondern […] wir wollen die ganze Vielfalt unserer Belegschaft in die Waagschale werfen.« (www1.dgfp.com)

Andere Manager eines internationalen Konzerns hätten statt von »Vielfalt« von »Diversity« gesprochen, aber Dieter Zetsche, der sich auch durch eine außerordentliche Kommunikationsfreudigkeit vor allem innerhalb des Unternehmens auszeichnet, vermeidet die üblichen Anglizismen (»lean manufacturing», »streamlined logistics«, »consumer value«) nach Möglichkeit, wenn er deutsch redet. Deshalb verstehen ihn auch einfache Mitarbeiter. »Er arbeitet mit kleinen Sätzen. Höchst präzise. Ein Minimalist mit maximalen Zielen.« (Jan Sellner, Stuttgarter Nachrichten, 2. Februar 2006) Als Signal und um den Kontakt zur Basis zu verstärken, veranlasste er als eine seiner ersten Maßnahmen nach der Übernahme der Gesamtverantwortung die Aufgabe der pompösen Konzernzentrale in Stuttgart-Möhringen und zog mit den deutschen Vorständen und deren Stäben ins Werk Stuttgart-Untertürkheim. »Alles, was einem im Aufzug in Möhringen begegnen konnte«, erläuterte Dieter Zetsche Journalisten, »sind Mitarbeiter von Vorständen oder Vorstände selbst. Das […] gibt einem aber null Feedback. In Untertürkheim steigen viele unterschiedliche Mitarbeiter in den Aufzug. Das sind nur Bruchteile von Minuten, aber schon da bekommt man mehr mit […] Wenn ich die Zeit habe, gehe ich hier unten in die Kantine zum Essen, hole mir mein Tablett und setze mich an irgendeinen Tisch. Was man in diesen zwanzig Minuten von zufällig am Tisch sitzenden Mitarbeitern erzählt bekommt, bringt oft sehr viel mehr als manche ausgefeilte Analyse.« (Stern, Heft 14/2006)

Weil seine beiden zu diesem Zeitpunkt achtzehn und zwanzig Jahre alten Söhne in den USA studierten und seine Ehefrau Gisela mit der siebzehnjährigen Tochter noch bis Sommer 2006 in Detroit blieb, damit diese dort ihren Highschool-Abschluss machen konnte, stand Zetsches Haus oberhalb der Fabrik in Untertürkheim in der ersten Zeit häufig leer. »Im Kühlschrank ist nicht viel, was schlecht werden kann«, schmunzelte Dieter Zetsche. Das Familienleben beschränkte sich auf Telefongespräche, E-Mails und Kurzbesuche über den Atlantik hinweg. Viel Freizeit blieb dem »Sternputzer« (Frankfurter Allgemeine Sonntagszeitung, 1. Januar 2006) ohnehin nicht. Umso erstaunlicher, dass er bei einem Empfang der Stuttgarter Nachrichten Anfang 2006 vor sechshundert Zuhörern zu einer Geige griff und ein paar Takte der Romanze in F-Dur, Opus 50, von Ludwig van Beethoven intonierte.

Nachtrag:
Gisela Zetsche starb am 15. Februar 2010 im Alter von 59 Jahren. Inzwischen (Anfang 2013) ist der Witwer Dieter Zetsche mit der luxemburgischen Schauspielerin und Fernsehmoderatorin Désirée Nosbusch liiert.